Actualmente formo parte de dos consejos de administración: el de la Association Hôtellerie du Québec (AHQ) y el de la Association hôtelière du Saguenay–Lac-Saint-Jean (AHSLSJ).
Mi primera experiencia en un consejo de administración fue hace varios años. Desde entonces, he participado en contextos distintos, con dinámicas diferentes y misiones particulares. Y tal vez ese fue mi primer gran aprendizaje: cada consejo es único. Involucrarse no es solamente aceptar un mandato. Es aprender a conocer la organización, sus particularidades, su cultura, sus fortalezas y también sus puntos ciegos.
Cuanto más me involucro, más comprendo que la gobernanza es mucho más compleja de lo que imaginaba al inicio. Muchas veces uno se compromete por una causa, para apoyar una industria, para contribuir a un ecosistema. Pero rápidamente descubre que sentarse en un consejo no es simplemente dar una opinión alrededor de una mesa. Es asumir, a veces paso a paso, la responsabilidad colectiva y entender el verdadero peso de las decisiones que se toman en conjunto.
No comparto aquí certezas absolutas, sino aprendizajes en proceso. Y soy consciente de que todavía me queda muchísimo por comprender.
¿Qué es la gobernanza, en términos concretos?
En Quebec, la gobernanza de las organizaciones sin fines de lucro (OBNL) se enmarca dentro del Código Civil y de las leyes constitutivas aplicables. Pero más allá de los textos jurídicos, la gobernanza representa el conjunto de reglas, procesos y mecanismos que permiten que una organización sea dirigida de manera responsable y sostenible.
Gobernar no es gestionar el día a día. No es aprobar cada decisión operativa. Gobernar es orientar, encuadrar, supervisar y asegurarse de que la organización se mantenga fiel a su misión mientras protege sus recursos.
Con el tiempo he entendido que la gobernanza existe para responder preguntas fundamentales:
¿Hacia dónde vamos?
¿Estamos utilizando nuestros recursos de forma responsable?
¿Cumplimos con la ley?
¿Servimos realmente a nuestra misión?
El consejo de administración se convierte así en una especie de guardián colectivo. No está para controlarlo todo, sino para asegurar que la organización avance con coherencia.
Gobernar no es gestionar
Una de las primeras distinciones que tuve que integrar fue esta: gobernar no es lo mismo que gestionar.
La dirección general gestiona las operaciones diarias. Contrata, supervisa, ejecuta el plan estratégico. Está en la acción.
El consejo de administración define las orientaciones, aprueba las grandes decisiones, supervisa la conformidad y evalúa a la dirección general. No debería hacer microgestión.
Como gestora, estoy acostumbrada a entrar en el detalle. Como administradora, estoy aprendiendo a tomar distancia. Ese equilibrio exige disciplina, confianza y mucho diálogo.
El administrador: una responsabilidad compartida
Muchas veces aceptamos formar parte de un consejo por afinidad con la misión. Lo que no siempre dimensionamos al inicio es el alcance jurídico y moral de ese compromiso.
Un administrador actúa como fiduciario y mandatario. Debe actuar en el mejor interés de la organización y representar a la colectividad o a sus miembros. Las decisiones adoptadas por el consejo comprometen a todos los administradores.
La ignorancia no protege jurídicamente. Puede sonar duro, pero es una realidad.
Existe, sin embargo, un matiz esencial: la disidencia. Si un administrador está en desacuerdo profundo con una decisión que considera riesgosa o contraria a la ética, debe hacer constar claramente su disidencia en el acta. De lo contrario, se presume su solidaridad con la decisión adoptada.
Este punto puede parecer técnico, pero es clave para cualquier nuevo administrador. La solidaridad no significa callar. Significa asumir colectivamente las decisiones, teniendo al mismo tiempo el coraje de expresar un desacuerdo cuando es necesario.
Ética: una coherencia cotidiana
Cuando hablamos de ética, solemos pensar inmediatamente en conflictos de interés. Y sí, deben declararse y registrarse.
Pero la ética va más allá. Incluye la confidencialidad, la lealtad hacia la organización, la coherencia entre los valores que proclamamos y los comportamientos reales, y la protección de la reputación colectiva.
Un código de ética no es simplemente un documento administrativo. Es una referencia cuando las decisiones se vuelven complejas.
Lo que voy aprendiendo es que la ética no es un texto. Es una postura.
Composición del consejo: competencias y diversidad
A veces se contrapone representatividad y competencias. Sin embargo, ambas pueden convivir.
Un consejo necesita competencias en finanzas, gestión de riesgos, recursos humanos y estrategia. Pero también se enriquece cuando está compuesto por perfiles diversos: mujeres y hombres, distintas generaciones, trayectorias profesionales variadas.
La diversidad mejora la calidad de las decisiones. Obliga a ampliar la reflexión. Buscar competencias nunca debería convertirse en una excusa para homogeneizar los consejos.
Gestión de riesgos y Ley 25
La gestión de riesgos no se limita a lo financiero.
Incluye la ciberseguridad, el fraude, el acoso, la dependencia de ciertas fuentes de ingresos, la sucesión de la dirección general y la protección de datos personales.
En Quebec, la llamada Ley 25 establece obligaciones claras en materia de recopilación, conservación y destrucción de datos personales. Los consejos deben asegurarse de que exista un responsable de la protección de la información y de que se implementen políticas adecuadas.
Estos temas pueden parecer técnicos. Pero hoy forman parte integral de la responsabilidad de un consejo.
Excedentes y sostenibilidad
Existe un mito persistente: que una organización sin fines de lucro no debería generar utilidades.
El objetivo no es el lucro, pero el excedente es necesario para cumplir el objetivo.
Una organización que nunca genera excedentes se vuelve vulnerable. Sin capital de trabajo, sin fondo de emergencia, sin capacidad de inversión, depende constantemente de factores externos.
El consejo no está para maximizar ganancias, sino para asegurar la sostenibilidad. Constituir reservas responsables es proteger la misión a largo plazo.
Los comités: profundizar sin improvisar
Gran parte del trabajo de un consejo se realiza en comités.
Comité de gobernanza y ética.
Comité de finanzas y gestión de riesgos.
Comité de recursos humanos.
Los comités analizan en profundidad y formulan recomendaciones. El consejo decide.
Esta estructura evita que las reuniones se vuelvan improvisadas y favorece una reflexión más ordenada y estratégica.
El rol de la presidencia
La presidencia ocupa un lugar delicado.
No es el “jefe” de la dirección general —esa autoridad la ejerce el consejo en su conjunto— pero sí actúa como principal enlace entre el consejo y la dirección.
Una relación sana entre la presidencia y la dirección general estabiliza la organización. Por el contrario, una dinámica frágil puede generar tensiones invisibles, pero muy reales.
La presidencia debe promover un clima respetuoso, estructurar los intercambios y mantener el rumbo estratégico.
La autoevaluación: animarse a mirarse
Un consejo debería evaluarse periódicamente.
¿Llegamos preparados a las reuniones?
¿Los nuevos administradores están bien integrados?
¿Respetamos nuestros roles?
¿Contamos con las herramientas adecuadas?
La autoevaluación puede resultar incómoda. Implica reconocer que no todo es perfecto. Pero permite avanzar.
Una organización que quiere evolucionar necesita observar sus propias prácticas con honestidad.
Capital humano: un asunto estratégico
Los recursos humanos no son únicamente responsabilidad de la dirección general.
El consejo contrata y evalúa a la dirección. Aprueba las grandes políticas. Debe asegurarse de que la organización cuente con los talentos necesarios para cumplir su misión.
En un contexto de escasez de mano de obra, ignorar este tema sería un riesgo. Los equipos no son un gasto a controlar, sino un activo estratégico.
Lo que me llevo de este camino
Cuanto más avanzo, más entiendo que la gobernanza descansa sobre principios exigentes: claridad en los roles, rigor en los procesos, valentía para expresar una disidencia cuando es necesario, disciplina financiera e integridad personal.
La gobernanza no es espectacular. Es metódica. Exige escuchar, debatir, aceptar que a veces no tenemos todas las respuestas y asumir colectivamente las decisiones tomadas.
Comprender mejor la gobernanza no significa volver más complejas nuestras organizaciones. Significa protegerlas. Proteger su misión, sus equipos y la confianza que otros depositan en ellas.
Y, en el fondo, quizás eso sea gobernar: aceptar sostener algo que es más grande que uno mismo.
Este artículo es una adaptación en español de la publicación original en francés.
Si querés leer la versión completa en su idioma original, encontrás el enlace aquí: https://www.valerialandivar.ca/gouvernance-rol-administrateur/
