por valerialandivar | Mar 17, 2026
Pasamos mucho tiempo esperando, muchas veces sin siquiera darnos cuenta, convenciéndonos de que esa espera está justificada, que incluso es necesaria, porque parece estar vinculada a una forma de prudencia, de rigor o de deseo de hacer bien las cosas.
Esperamos estar listas, tener más claridad, entender mejor, reducir los riesgos o sentir que por fin se dieron las condiciones. Y a veces esa espera toma una forma todavía más sutil: la de una validación implícita que esperamos recibir desde afuera, como si alguien tuviera que venir, en algún momento, a confirmar que la dirección que estamos considerando es la correcta.
En principio, esta postura parece razonable, incluso profesional, porque se apoya en la idea de que las mejores decisiones se toman con más información, más perspectiva y más certeza.
Pero en la realidad, esa lógica muchas veces produce el efecto contrario al que buscamos. Porque al intentar eliminar la incertidumbre antes de actuar, terminamos dejando ciertas decisiones en suspenso, ciertas ideas en estado de reflexión y ciertas direcciones en estado de intención. Y eso crea una forma de inmovilidad que cuesta identificar, pero que es muy real.
Nada está realmente bloqueado, pero nada avanza tampoco. Y es precisamente ahí donde vale la pena observar algo con más atención: no del lado de las limitaciones o de las circunstancias, sino del lado de nuestra manera de posicionarnos frente a ellas.
Las historias que sostenemos sin cuestionarlas
No vivimos únicamente en hechos objetivos, sino también en interpretaciones que construimos de manera continua, muchas veces de forma automática, y que toman la forma de historias internas a través de las cuales le damos sentido a lo que vivimos.
Esos relatos influyen profundamente en nuestra manera de pensar, de decidir y de actuar, porque instalan marcos invisibles que orientan nuestras reacciones, nuestras elecciones y nuestra percepción de lo que es posible o no.
Algunas de esas historias nos llevan a creer que los acontecimientos están determinados principalmente por elementos externos, ya sean las limitaciones, las decisiones tomadas por otras personas, el contexto o las circunstancias. Y eso, poco a poco, nos coloca en una postura en la que soportamos más de lo que actuamos.
Otras, en cambio, introducen un matiz mucho más constructivo: reconocen que hay cosas que efectivamente escapan a nuestro control, pero se niegan a concluir que todo se nos escapa. Y eso permite conservar un espacio, a veces estrecho pero real, en el que todavía puede ejercerse una forma de responsabilidad.
Y es en ese espacio donde la reflexión se vuelve realmente útil, porque permite distinguir entre lo que requiere aceptación y lo que requiere acción.
Situación o problema: una distinción que cambia la postura
En el lenguaje cotidiano, usamos con mucha facilidad las palabras “situación” y “problema” como si fueran intercambiables, cuando en realidad remiten a realidades profundamente distintas y exigen respuestas que tampoco son iguales.
Una situación corresponde a una realidad con la que hay que aprender a convivir, algo que existe independientemente de nuestra voluntad y que no podemos transformar de manera directa. Puede tratarse de limitaciones estructurales, decisiones ya tomadas o límites objetivos. En ese caso, la energía invertida tiene que orientarse hacia la adaptación y no hacia la resistencia.
Un problema, en cambio, tiene una solución, aunque esa solución sea imperfecta, incómoda o exigente. Y por lo general demanda una forma de coraje, de claridad o de toma de posición que a veces preferimos evitar.
La confusión aparece cuando llamamos “situación” a lo que en realidad es un problema cuya solución nos incomoda. Pasa, por ejemplo, cuando hay una conversación que debe darse, una decisión que debe tomarse, un límite que debe marcarse o un ajuste que ya se volvió necesario.
En esos momentos, la solución no está ausente. Lo que pasa es que resulta incómoda. Y es precisamente esa incomodidad la que nos lleva a redefinir la naturaleza del problema.
Reconocer esta dinámica permite recuperar una forma de poder, devolviendo la reflexión a una pregunta simple pero estructurante: ¿estoy frente a algo que tengo que aceptar, o frente a algo que puedo transformar?
La gramática del liderazgo: del “pero” al “y”
Hay palabras discretas que, aun así, influyen profundamente en nuestra manera de pensar y, por lo tanto, en nuestra manera de actuar, porque estructuran los vínculos que establecemos entre nuestras intenciones y nuestras limitaciones.
Cuando usamos “pero”, como en “quiero hacer crecer mi empresa, pero me faltan recursos”, creamos una oposición implícita en la que la segunda parte de la frase termina limitando, o incluso anulando, la primera. Es una manera de llegar a una conclusión antes de haber llevado la reflexión hasta el final.
En cambio, cuando reemplazamos ese “pero” por un “y”, la frase pasa a ser: “quiero hacer crecer mi empresa, y me faltan recursos”. Los hechos siguen siendo exactamente los mismos, pero la postura mental cambia profundamente, porque el “y” permite sostener dos realidades al mismo tiempo sin que una anule a la otra.
Ese pequeño matiz obliga a pensar distinto: no desde la búsqueda de eliminar las limitaciones antes de actuar, sino desde la disposición a avanzar a pesar de ellas. Y eso refleja mucho mejor la realidad de los roles de gestión y dirección, donde las tensiones, los límites y los objetivos conviven de manera permanente.
Elegirse: una decisión más exigente de lo que parece
La mayoría de nosotras fuimos acostumbradas a movernos dentro de sistemas donde la validación viene desde afuera. Y eso hace que esperemos ser elegidas para una oportunidad, un proyecto o una evolución, sin darnos siempre cuenta de hasta qué punto esa espera estructura nuestra manera de pensar.
Elegirse, en este contexto, no significa ignorar a los demás ni actuar sin discernimiento. Significa tomar una decisión más exigente: confiar en una misma antes de que los demás lo hagan. Y eso implica aceptar un cierto nivel de incertidumbre y de responsabilidad.
Significa empezar sin validación completa, sostener una idea antes de que sea reconocida, tomar decisiones que no van a ser confirmadas de inmediato por los resultados, y aceptar que la confianza no siempre precede a la acción, sino que muchas veces se construye a través de ella.
Esas decisiones rara vez son visibles en el momento, pero con frecuencia son las que terminan definiendo una trayectoria.
Lo que realmente importa
Más allá del rendimiento, hay otra pregunta que vale la pena hacerse, no de manera abstracta sino muy concreta: ¿lo que estoy haciendo tiene un impacto real en alguien más además de mí?
En los oficios de la hospitalidad, esta realidad se ve rápido, porque la experiencia vivida depende tanto de los detalles como de las estructuras, tanto de la intención como de la ejecución. Y eso deja en evidencia que, muchas veces, son los gestos más simples, cuando están guiados con precisión y sentido, los que marcan la diferencia.
Esta lógica va mucho más allá de un sector de actividad, porque toca la manera en que cada persona elige presentarse en su trabajo, en sus decisiones y en sus interacciones.
A lo largo de los últimos años, confirmé que algunas de las decisiones más importantes nunca se toman en condiciones ideales, y que esperar a tener todas las respuestas muchas veces solo sirve para postergar lo que tiene que hacerse, sin mejorar realmente la calidad de la decisión.
En un rol de dirección, pasa con frecuencia que una tiene que avanzar con una visión lo suficientemente clara como para actuar, mientras al mismo tiempo gestiona incertidumbres, limitaciones operativas y reacciones que no siempre son previsibles. Por eso, esperar un momento perfectamente alineado puede parecer tentador, pero también es profundamente irreal.
En esas situaciones, la tentación de esperar más claridad es fuerte. Pero cuanto más esperamos, más la inacción se convierte, ella misma, en una decisión, con sus propias consecuencias.
Y es justamente en esos momentos cuando elegirse cobra todo su sentido, porque no se trata de actuar con certeza, sino de actuar con la claridad suficiente para avanzar, aceptando que no todo va a estar bajo control.
Donde todo empieza de verdad
La transformación no necesariamente empieza con un plan perfectamente estructurado, sino con una pregunta más simple y más exigente: ¿cuál es la próxima acción que puede mejorar la situación actual?
Las trayectorias rara vez cambian en momentos espectaculares. Cambian en decisiones progresivas, asumidas, que crean movimiento con el tiempo.
El movimiento no empieza cuando todo está claro. Empieza en el momento en que una decide avanzar sin esperar a que todo lo esté.
Este artículo es una adaptación en español de la publicación original en francés. Si querés leer la versión completa en su idioma original, encontrás el enlace aquí: https://www.valerialandivar.ca/se-choisir-soi-meme/
por valerialandivar | Mar 3, 2026
Durante mucho tiempo, la palabra “venta” se mantuvo a cierta distancia dentro del universo hotelero, como si perteneciera a un registro distinto al de la acogida, el servicio y la atención genuina hacia las personas. Hablamos con naturalidad de experiencia, de relación, de atmósfera, de calidez humana. Valoramos la generosidad y la capacidad de anticipar necesidades. Sin embargo, a medida que el sector evoluciona impulsado por la digitalización, la multiplicación de los canales de reserva y la influencia creciente de las inteligencias artificiales en las decisiones de compra, una realidad se vuelve evidente: recibir y vender no son dinámicas opuestas. Son parte de un mismo gesto profesional, el de acompañar una decisión con coherencia y precisión.
En un hotel independiente, cada interacción contiene una decisión en proceso. La persona que navega por el sitio web todavía duda. La que llama por teléfono compara mentalmente varias opciones. La que cruza la puerta después de un viaje largo busca, a veces sin darse cuenta, una confirmación interior: ¿habré hecho la elección correcta?
El rol del establecimiento no es forzar esa decisión, sino reducir la incertidumbre y fortalecer la confianza. Esa capacidad de sostener y asegurar una elección es, justamente, vender. No como presión, sino como acompañamiento.
La decisión comienza antes de la reserva
Una reserva nunca es un simple acto transaccional. Es el resultado de una proyección. Cuando un viajero realiza una búsqueda en línea —ya sea para una estadía frente al fiordo, en el centro de la ciudad o cerca de un puerto de escala— no está buscando únicamente una habitación disponible para una fecha determinada. Está intentando imaginarse dentro de un escenario, de un ritmo, de una atmósfera que coincida con su intención del momento.
¿Va a poder salir caminando y recorrer los comercios del centro sin necesidad de volver a usar el auto?
¿Va a disfrutar, al día siguiente, de la tranquilidad de un amanecer sobre el fiordo con su primer café?
¿Va a ver llegar los cruceros mientras desayuna y luego aprovechar a pie la energía del pueblo portuario que da vida al barrio?
Estas preguntas reflejan una necesidad profunda de coherencia entre el lugar y la experiencia imaginada. El hotelero no vende solamente una habitación con una tarifa y una superficie determinada. Vende un ecosistema. Vende la continuidad entre el establecimiento y su entorno, entre la vista desde el restaurante y el paseo de la tarde, entre el amanecer y la animación del puerto.
Cuanto más clara y precisa es esa proyección, más natural se vuelve la decisión.
Vender, en este contexto, significa alimentar esa imagen mental con suficiente claridad para que se transforme en algo tranquilizador y deseable.
El valor percibido transforma los indicadores
Los indicadores financieros estructuran la gestión diaria. RevPAR, tasa de ocupación, conversión del motor de reservas, rendimiento de los distintos canales. Los datos circulan entre sistemas, el recorrido del cliente se despliega en múltiples plataformas y las decisiones estratégicas se apoyan en esos análisis.
Pero detrás de esos números hay una dinámica profundamente humana: el valor percibido influye más duraderamente en la rentabilidad que la simple presión sobre el precio.
Un cliente que entiende claramente lo que está comprando compara menos.
Un cliente que percibe coherencia en la propuesta discute menos el precio.
Esa coherencia no depende únicamente del confort de la habitación o de la calidad del colchón. También incluye los valores que el establecimiento decide encarnar.
La reducción del desperdicio alimentario, la elección de proveedores locales, la valorización de productos de Quebec o la adopción de prácticas responsables no son elementos secundarios. Son señales. Cuando el cliente percibe estos compromisos, siente una alineación entre sus propias convicciones y las del lugar que eligió.
En ese momento, la transacción deja de ser un simple intercambio económico y se convierte en una decisión con sentido. Esa convergencia fortalece la percepción de valor y, con el tiempo, estabiliza los indicadores económicos.
De la reserva a la llegada: la continuidad del acompañamiento
La venta no termina cuando se confirma la reserva. Continúa en los días previos a la llegada y en los primeros minutos de la estadía.
Un cliente que menciona una llegada tardía valora recibir un mensaje detallando las modalidades de acceso, la ubicación del estacionamiento y el procedimiento de check-in simplificado. Esa comunicación proactiva no modifica el precio pagado, pero transforma profundamente la percepción de calidad. Incluso antes de cruzar la puerta, el cliente ya siente que tomó una buena decisión.
La fluidez se convierte entonces en un elemento clave de la experiencia. Reduce fricciones invisibles y confirma la promesa formulada en el momento de la reserva.
Reformular para comprender mejor
La capacidad de reformular es una de las competencias más valiosas en hotelería. Detrás de una solicitud aparentemente simple suele esconderse una necesidad más precisa.
Cuando el equipo se toma el tiempo de aclarar que un cliente busca un espacio especialmente tranquilo para trabajar, o que quiere asegurarse de que la sala sea cómoda para todos sus invitados, está transformando una pregunta técnica en una comprensión auténtica.
Reformular permite encuadrar mejor la decisión y fortalecer la pertinencia de la propuesta. Y esa precisión, aunque parezca pequeña, estructura la relación y facilita la elección.
La venta como competencia transversal
Cuando todo el equipo comprende que cada interacción influye en una decisión, la cultura del establecimiento gana coherencia.
La recepción se convierte en la primera embajadora de la experiencia global.
El servicio en sala prolonga la promesa formulada en la llegada.
La coordinación de eventos acompaña cada proyecto con precisión.
Tomemos el ejemplo del desayuno. Presentarlo puede limitarse a indicar un horario y un lugar. Pero también puede transformarse en un momento de anticipación.
Explicar que el menú fue diseñado para reducir el desperdicio alimentario y, al mismo tiempo, poner en valor productos de Quebec, aporta una profundidad adicional a la experiencia. Destacar que el cliente puede armar libremente su plato robusto eligiendo sus tres carnes favoritas —incluso si eso significa escoger tres veces la misma— o preferir un bowl saludable y más liviano según su ánimo, convierte una información logística en una promesa personalizada.
Ya no se trata de vender un desayuno. Se trata de preparar un inicio de día alineado con los valores y las preferencias del huésped.
Esta atención al lenguaje se vuelve especialmente estratégica al presentar las categorías de habitaciones. El vocabulario financiero lleva la conversación directamente a la transacción. En cambio, el vocabulario de la experiencia devuelve el foco a la calidad de la estadía.
En lugar de decir que una habitación es “más barata”, podemos explicar que es la opción más accesible, ofreciendo el confort necesario para una estadía agradable.
En lugar de afirmar que una habitación con vista es “más cara”, podemos precisar que ofrece mayor amplitud y una vista directa al fiordo, para una experiencia más panorámica.
La estructura tarifaria no cambia. Lo que cambia es la percepción.
Ya no se trata de gastar más, sino de elegir el nivel de espacio, confort o panorama que mejor acompaña la intención del viaje. La venta se construye desde los beneficios, no desde los montos.
La excelencia como proceso
Estas prácticas no son una fórmula rígida. La excelencia en la hospitalidad es un proceso en evolución constante.
Cada establecimiento es un proyecto vivo donde los equipos aprenden, ajustan y afinan sus reflejos. Algunas expresiones ganan precisión con la experiencia. Algunas anticipaciones se vuelven naturales gracias a la observación.
Ese camino implica aceptar la imperfección y reconocer que la coherencia se construye paso a paso. No existe un modelo perfecto, sino una intención continua de mejorar y de armonizar cada interacción con la promesa global.
La rentabilidad nace de la precisión relacional
En un hotel independiente, el rendimiento sostenible no nace de una presión comercial más intensa, sino de una precisión relacional.
Cuanto más clara es la expresión de la oferta, más natural se asume el precio.
Cuanto más coherente es la promesa, más sólida se vuelve la fidelidad.
Cuanto más encarnados están los valores, más fluye la recomendación.
Recibir es acompañar una decisión.
Acompañar una decisión es vender con elegancia.
La verdadera pregunta estratégica no es cómo vender más, sino cómo lograr que cada interacción sea más coherente, más fluida y más alineada con la experiencia prometida. Son esos ajustes conscientes y ese uso cuidadoso del lenguaje los que transforman la percepción y, a largo plazo, la performance.
Este artículo es una adaptación en español de la publicación original en francés.
Si querés leer la versión completa en su idioma original, encontrás el enlace aquí: https://www.valerialandivar.ca/art-accueil-vendre-accompagner-hotellerie-independante/
por valerialandivar | Feb 22, 2026
Actualmente formo parte de dos consejos de administración: el de la Association Hôtellerie du Québec (AHQ) y el de la Association hôtelière du Saguenay–Lac-Saint-Jean (AHSLSJ).
Mi primera experiencia en un consejo de administración fue hace varios años. Desde entonces, he participado en contextos distintos, con dinámicas diferentes y misiones particulares. Y tal vez ese fue mi primer gran aprendizaje: cada consejo es único. Involucrarse no es solamente aceptar un mandato. Es aprender a conocer la organización, sus particularidades, su cultura, sus fortalezas y también sus puntos ciegos.
Cuanto más me involucro, más comprendo que la gobernanza es mucho más compleja de lo que imaginaba al inicio. Muchas veces uno se compromete por una causa, para apoyar una industria, para contribuir a un ecosistema. Pero rápidamente descubre que sentarse en un consejo no es simplemente dar una opinión alrededor de una mesa. Es asumir, a veces paso a paso, la responsabilidad colectiva y entender el verdadero peso de las decisiones que se toman en conjunto.
No comparto aquí certezas absolutas, sino aprendizajes en proceso. Y soy consciente de que todavía me queda muchísimo por comprender.
¿Qué es la gobernanza, en términos concretos?
En Quebec, la gobernanza de las organizaciones sin fines de lucro (OBNL) se enmarca dentro del Código Civil y de las leyes constitutivas aplicables. Pero más allá de los textos jurídicos, la gobernanza representa el conjunto de reglas, procesos y mecanismos que permiten que una organización sea dirigida de manera responsable y sostenible.
Gobernar no es gestionar el día a día. No es aprobar cada decisión operativa. Gobernar es orientar, encuadrar, supervisar y asegurarse de que la organización se mantenga fiel a su misión mientras protege sus recursos.
Con el tiempo he entendido que la gobernanza existe para responder preguntas fundamentales:
¿Hacia dónde vamos?
¿Estamos utilizando nuestros recursos de forma responsable?
¿Cumplimos con la ley?
¿Servimos realmente a nuestra misión?
El consejo de administración se convierte así en una especie de guardián colectivo. No está para controlarlo todo, sino para asegurar que la organización avance con coherencia.
Gobernar no es gestionar
Una de las primeras distinciones que tuve que integrar fue esta: gobernar no es lo mismo que gestionar.
La dirección general gestiona las operaciones diarias. Contrata, supervisa, ejecuta el plan estratégico. Está en la acción.
El consejo de administración define las orientaciones, aprueba las grandes decisiones, supervisa la conformidad y evalúa a la dirección general. No debería hacer microgestión.
Como gestora, estoy acostumbrada a entrar en el detalle. Como administradora, estoy aprendiendo a tomar distancia. Ese equilibrio exige disciplina, confianza y mucho diálogo.
El administrador: una responsabilidad compartida
Muchas veces aceptamos formar parte de un consejo por afinidad con la misión. Lo que no siempre dimensionamos al inicio es el alcance jurídico y moral de ese compromiso.
Un administrador actúa como fiduciario y mandatario. Debe actuar en el mejor interés de la organización y representar a la colectividad o a sus miembros. Las decisiones adoptadas por el consejo comprometen a todos los administradores.
La ignorancia no protege jurídicamente. Puede sonar duro, pero es una realidad.
Existe, sin embargo, un matiz esencial: la disidencia. Si un administrador está en desacuerdo profundo con una decisión que considera riesgosa o contraria a la ética, debe hacer constar claramente su disidencia en el acta. De lo contrario, se presume su solidaridad con la decisión adoptada.
Este punto puede parecer técnico, pero es clave para cualquier nuevo administrador. La solidaridad no significa callar. Significa asumir colectivamente las decisiones, teniendo al mismo tiempo el coraje de expresar un desacuerdo cuando es necesario.
Ética: una coherencia cotidiana
Cuando hablamos de ética, solemos pensar inmediatamente en conflictos de interés. Y sí, deben declararse y registrarse.
Pero la ética va más allá. Incluye la confidencialidad, la lealtad hacia la organización, la coherencia entre los valores que proclamamos y los comportamientos reales, y la protección de la reputación colectiva.
Un código de ética no es simplemente un documento administrativo. Es una referencia cuando las decisiones se vuelven complejas.
Lo que voy aprendiendo es que la ética no es un texto. Es una postura.
Composición del consejo: competencias y diversidad
A veces se contrapone representatividad y competencias. Sin embargo, ambas pueden convivir.
Un consejo necesita competencias en finanzas, gestión de riesgos, recursos humanos y estrategia. Pero también se enriquece cuando está compuesto por perfiles diversos: mujeres y hombres, distintas generaciones, trayectorias profesionales variadas.
La diversidad mejora la calidad de las decisiones. Obliga a ampliar la reflexión. Buscar competencias nunca debería convertirse en una excusa para homogeneizar los consejos.
Gestión de riesgos y Ley 25
La gestión de riesgos no se limita a lo financiero.
Incluye la ciberseguridad, el fraude, el acoso, la dependencia de ciertas fuentes de ingresos, la sucesión de la dirección general y la protección de datos personales.
En Quebec, la llamada Ley 25 establece obligaciones claras en materia de recopilación, conservación y destrucción de datos personales. Los consejos deben asegurarse de que exista un responsable de la protección de la información y de que se implementen políticas adecuadas.
Estos temas pueden parecer técnicos. Pero hoy forman parte integral de la responsabilidad de un consejo.
Excedentes y sostenibilidad
Existe un mito persistente: que una organización sin fines de lucro no debería generar utilidades.
El objetivo no es el lucro, pero el excedente es necesario para cumplir el objetivo.
Una organización que nunca genera excedentes se vuelve vulnerable. Sin capital de trabajo, sin fondo de emergencia, sin capacidad de inversión, depende constantemente de factores externos.
El consejo no está para maximizar ganancias, sino para asegurar la sostenibilidad. Constituir reservas responsables es proteger la misión a largo plazo.
Los comités: profundizar sin improvisar
Gran parte del trabajo de un consejo se realiza en comités.
Comité de gobernanza y ética.
Comité de finanzas y gestión de riesgos.
Comité de recursos humanos.
Los comités analizan en profundidad y formulan recomendaciones. El consejo decide.
Esta estructura evita que las reuniones se vuelvan improvisadas y favorece una reflexión más ordenada y estratégica.
El rol de la presidencia
La presidencia ocupa un lugar delicado.
No es el “jefe” de la dirección general —esa autoridad la ejerce el consejo en su conjunto— pero sí actúa como principal enlace entre el consejo y la dirección.
Una relación sana entre la presidencia y la dirección general estabiliza la organización. Por el contrario, una dinámica frágil puede generar tensiones invisibles, pero muy reales.
La presidencia debe promover un clima respetuoso, estructurar los intercambios y mantener el rumbo estratégico.
La autoevaluación: animarse a mirarse
Un consejo debería evaluarse periódicamente.
¿Llegamos preparados a las reuniones?
¿Los nuevos administradores están bien integrados?
¿Respetamos nuestros roles?
¿Contamos con las herramientas adecuadas?
La autoevaluación puede resultar incómoda. Implica reconocer que no todo es perfecto. Pero permite avanzar.
Una organización que quiere evolucionar necesita observar sus propias prácticas con honestidad.
Capital humano: un asunto estratégico
Los recursos humanos no son únicamente responsabilidad de la dirección general.
El consejo contrata y evalúa a la dirección. Aprueba las grandes políticas. Debe asegurarse de que la organización cuente con los talentos necesarios para cumplir su misión.
En un contexto de escasez de mano de obra, ignorar este tema sería un riesgo. Los equipos no son un gasto a controlar, sino un activo estratégico.
Lo que me llevo de este camino
Cuanto más avanzo, más entiendo que la gobernanza descansa sobre principios exigentes: claridad en los roles, rigor en los procesos, valentía para expresar una disidencia cuando es necesario, disciplina financiera e integridad personal.
La gobernanza no es espectacular. Es metódica. Exige escuchar, debatir, aceptar que a veces no tenemos todas las respuestas y asumir colectivamente las decisiones tomadas.
Comprender mejor la gobernanza no significa volver más complejas nuestras organizaciones. Significa protegerlas. Proteger su misión, sus equipos y la confianza que otros depositan en ellas.
Y, en el fondo, quizás eso sea gobernar: aceptar sostener algo que es más grande que uno mismo.
Este artículo es una adaptación en español de la publicación original en francés.
Si querés leer la versión completa en su idioma original, encontrás el enlace aquí: https://www.valerialandivar.ca/gouvernance-rol-administrateur/
por valerialandivar | Feb 21, 2026
Hay situaciones que, cuando se repiten, dejan de ser simples incidentes operativos y se convierten en una invitación a reflexionar más profundamente sobre cómo compartimos los espacios y asumimos nuestras responsabilidades.
Esta semana, una vez más, un cliente fumó dentro de una habitación de nuestro establecimiento, claramente identificado como 100 % libre de humo.
En Quebec, la Ley sobre la lucha contra el tabaquismo regula estrictamente el consumo de tabaco en lugares abiertos al público y exige que las prohibiciones estén claramente señalizadas y sean respetadas. En nuestro hotel, el marco es totalmente claro: somos un establecimiento completamente libre de humo.
Esta decisión no responde a una moda ni a una imposición administrativa. Es parte de una visión coherente de la experiencia que queremos ofrecer, donde la calidad del aire, la constancia y el confort no son variables.
La política se comunica al momento de la reserva, se recuerda antes de la llegada, se firma en el check-in y está visible en las habitaciones y en las áreas comunes. Forma parte del contrato implícito entre el hotel y sus huéspedes.
Cuando un gesto individual altera el equilibrio colectivo
En un hotel, cada decisión personal puede generar un efecto en cadena.
El olor a cigarrillo no se queda en un solo espacio. Se impregna en los textiles, se adhiere a las superficies, circula por los pasillos y, en ocasiones, alcanza habitaciones vecinas. Lo que debía ser una estadía tranquila puede transformarse en una fuente de incomodidad para otros viajeros.
Este tipo de situación exige una reacción rápida y coordinada. Hay huéspedes que deben ser reubicados para proteger su experiencia. La ocupación debe reorganizarse. El inventario se ajusta. Lo que parecía un acto aislado termina afectando temporalmente el equilibrio del conjunto.
Detrás de la palabra “limpieza” hay personas
Hablar de “limpieza” no alcanza a describir la magnitud real del trabajo que implica.
Significa retirar cortinas, cojines y cada elemento textil que pueda haber absorbido el olor. Implica tratar alfombras en profundidad, limpiar cuidadosamente paredes y superficies, lavar o reemplazar ropa de cama, e instalar equipos especializados para neutralizar partículas persistentes. Durante ese tiempo, la habitación no puede ponerse a la venta.
Y detrás de cada una de esas acciones hay personas.
Mi equipo de mantenimiento trabaja con rigor y detalle. El equipo técnico implementa los dispositivos necesarios. La recepción reorganiza llegadas para que la experiencia de los demás huéspedes se mantenga intacta. La hotelería es un oficio donde protegemos lo invisible, muchas veces sin que nadie lo note.
Cuando horas después un nuevo huésped entra a una habitación impecable, no percibe nada de lo que ocurrió antes. Esa fluidez es el resultado de un compromiso colectivo.
Los cargos aplicados: reconocer los costos reales
En estas situaciones se aplican cargos adicionales.
No son una multa moral ni una sanción punitiva. Representan una compensación por la pérdida temporal de inventario, por el trabajo extra que exige al equipo y por el uso de productos y equipos especializados necesarios para devolver la habitación a su estado óptimo.
Esta distinción es importante. La dimensión financiera no busca castigar; busca cubrir costos reales generados por una situación que era completamente evitable.
Mantener el marco es proteger la confianza
Aplicar una política claramente anunciada requiere coherencia.
Las conversaciones pueden ser incómodas. Las percepciones pueden diferir. Pero mantener el marco protege la equidad entre los huéspedes y la coherencia del establecimiento.
El liderazgo, en estos momentos, se manifiesta en la estabilidad y la claridad. Se trata de actuar con respeto, explicar sin dramatizar y preservar la integridad del compromiso asumido con todos.
Un hotel que no aplica sus propias reglas debilita su credibilidad. En cambio, un establecimiento que actúa con coherencia fortalece la confianza.
La hospitalidad es una responsabilidad compartida
El turismo es profundamente humano porque implica la convivencia temporal de personas que comparten un mismo espacio sin conocerse.
Esa convivencia requiere una conciencia sencilla: nuestros actos dejan de ser únicamente personales cuando impactan un entorno colectivo.
Respetar un establecimiento 100 % libre de humo es reconocer que la experiencia no se limita a nuestro confort inmediato. Forma parte de una dinámica más amplia donde otras personas —presentes o futuras— merecen el mismo nivel de consideración.
La hospitalidad no consiste en permitirlo todo. Consiste en crear un marco estable donde cada persona pueda sentirse respetada. Ese equilibrio se sostiene sobre reglas claras y sobre la voluntad común de cumplirlas.
En nuestro establecimiento vamos a seguir recibiendo con profesionalismo y calidez. Y también vamos a seguir aplicando nuestra política 100 % libre de humo con coherencia, porque es parte esencial de la experiencia que elegimos ofrecer.
Viajar es entrar, por un tiempo, en un lugar que tiene sus valores, su equipo y su cultura. Respetar ese lugar contribuye a preservar la experiencia para quienes estuvieron antes, para quienes están hoy y para quienes llegarán mañana.
Este artículo es una adaptación en español de la publicación original en francés.
Si querés leer la versión completa en su idioma original, encontrás el enlace aquí: https://www.valerialandivar.ca/fumer-chambre-hotel-quebec
por valerialandivar | Feb 13, 2026
Cuando un cliente cierra la puerta de su habitación la última noche de su estadía, ¿qué se lleva realmente? No se lleva la vista al fiordo, ni la cantidad de hilos de las sábanas, ni la velocidad del sistema de reservas. Lo que se lleva es cómo se sintió tratado. Es una impresión global, a veces difícil de describir, pero muy fácil de sentir. Y esa impresión, queramos o no, influye directamente en la percepción de valor, en la intención de volver y en la aceptación del precio pagado.
En un contexto donde la inteligencia artificial ocupa cada vez más espacio en las conversaciones hoteleras, es tentador pensar que la performance financiera depende principalmente de la optimización tecnológica. Tarifación dinámica, automatización de comunicaciones, segmentación conductual, previsión de demanda: hoy todo esto está al alcance incluso de establecimientos medianos. Los sistemas son más precisos, los tableros de control más completos y los datos más abundantes.
Sin embargo, si observamos con atención qué es lo que realmente justifica una tarifa más alta, vemos que no es únicamente la sofisticación de las herramientas. Es la calidad percibida de la experiencia. Y esa calidad percibida es profundamente emocional.
Por qué el ADR depende de la emoción
Hablamos del ADR —tarifa promedio diaria— como si fuera un indicador puramente financiero. Pero el ADR no se sostiene solo con ajustes algorítmicos. Se sostiene porque el cliente considera que el precio corresponde al valor que sintió.
Dos establecimientos similares en infraestructura pueden mostrar diferencias significativas en su tarifa promedio diaria. Esa diferencia no siempre está en los equipamientos o en la ubicación. Está en la percepción de atención, coherencia y consideración.
Cuando un cliente siente que su estadía fue pensada para él, incluso en detalles discretos, el valor percibido aumenta naturalmente. Acepta con mayor facilidad un upgrade. Extiende su estadía sin demasiada resistencia. Regresa sin comparar sistemáticamente todas las alternativas.
La emoción no es un concepto de marketing abstracto. Es una variable económica.
Transformar el dato en experiencia sentida
Los sistemas PMS, POS, CRM y otras plataformas hoy acumulan una cantidad impresionante de información: historial de estadías, preferencias de habitación, hábitos de consumo, comentarios anteriores, frecuencia de visitas. Ese volumen de datos tiene un enorme potencial, pero no genera valor si no es activado por las personas.
Un ejemplo simple lo ilustra. Un cliente que regresa por tercera vez en seis meses y encuentra su habitación ya asignada en un piso alto —como en sus estadías anteriores— no necesita que le expliquen la política del hotel ni que le destaquen la coherencia del sistema. Simplemente siente que lo estaban esperando. Esa sensación de continuidad crea un vínculo silencioso. Convierte una estadía repetida en relación.
En cambio, si ese mismo cliente debe repetir sus preferencias en cada visita, la tecnología habrá funcionado, pero la experiencia será fragmentada.
El dato debe alimentar la memoria organizacional. Y esa memoria tiene que ser compartida entre los distintos departamentos.
Mapear emociones para fortalecer el valor percibido
Estamos acostumbrados a mapear el recorrido del cliente en etapas operativas: reserva, llegada, estadía, salida. Pero si queremos trabajar verdaderamente la dimensión emocional, vale la pena hacernos una pregunta más fina: ¿qué quiere sentir el cliente en cada una de esas etapas?
Al llegar, muchas veces busca tranquilidad y claridad. Quiere entender rápidamente cómo funciona todo y sentirse recibido sin exceso de formalidades. Por la noche, puede buscar calma, confort, la sensación de estar en un espacio que, aunque temporal, le pertenece. Al partir, generalmente desea fluidez y simplicidad.
Cuando diseñamos procesos únicamente desde la eficiencia logística, podemos pasar por alto esas expectativas emocionales. Un check-in muy rápido pero impersonal puede dejar una sensación de frialdad. Una salida excesivamente administrativa puede empañar un recuerdo positivo.
Pensar en términos de emoción no es agregar complejidad. Es ajustar la forma en que ejecutamos lo que ya hacemos.
Formar en inteligencia emocional como competencia profesional
La inteligencia emocional suele percibirse como una cualidad innata. En hotelería, debe entenderse como una competencia profesional que se desarrolla.
Leer el lenguaje corporal, detectar el cansancio en un huésped, percibir una tensión en la voz, identificar una duda que no fue expresada son habilidades que se pueden entrenar. Algunas horas de formación enfocadas en escucha activa y observación pueden transformar la calidad de las interacciones cotidianas.
Un equipo formado en estas dimensiones adapta naturalmente su aproximación. Ajusta el tono, simplifica explicaciones cuando hace falta, evita sobrecargar una situación que ya viene tensa. Esa capacidad de adaptación reduce fricciones y eleva la percepción de profesionalismo.
La empatía deja de ser improvisada y pasa a ser estructurada.
Dar un marco claro para actuar con criterio
La emoción no puede gestionarse eficazmente si los equipos no cuentan con margen de acción. La autonomía necesita límites claros, pero debe ser real.
Puede traducirse en un pequeño presupuesto para gestos de atención, en lineamientos definidos para resolver ciertas insatisfacciones o en escenarios preestablecidos para situaciones recurrentes. Cuando el equipo sabe hasta dónde puede llegar, actúa con mayor fluidez.
Un colaborador que necesita validar cada pequeño ajuste pierde espontaneidad y capacidad de impacto. En cambio, un marco claro favorece decisiones coherentes y oportunas.
La IA como herramienta de preparación, no de sustitución
La inteligencia artificial es excelente para analizar tendencias, identificar comportamientos recurrentes y sugerir oportunidades de mejora o de upgrade. Puede señalar clientes VIP, recordar fechas especiales o recomendar ofertas complementarias.
Pero no puede interpretar el contexto inmediato con la misma fineza que una persona presente. No puede percibir que un huésped necesita silencio en lugar de entusiasmo. No puede decidir acortar una conversación porque el cansancio es evidente.
Los establecimientos más lúcidos utilizan la tecnología para preparar a sus equipos. Se apoyan en los datos para anticipar, pero dejan en manos humanas el tono y el ritmo de la interacción.
La tecnología prepara el momento. Las personas le dan sentido.
El impacto medible de la emoción en la performance
Cuando una estadía se percibe como atenta y coherente, los comportamientos cambian. Los clientes extienden con mayor facilidad su reserva. Aceptan upgrades o servicios adicionales sin tanta resistencia. Recomiendan el establecimiento sin que se les pida. Regresan más rápido.
La emoción percibida fortalece la confianza. Y la confianza reduce la sensibilidad al precio.
El ADR deja entonces de ser únicamente el resultado de una ecuación entre oferta y demanda. Se convierte en el reflejo de un valor relacional construido a lo largo del tiempo.
¿Por dónde empezar, concretamente?
La reflexión estratégica es necesaria, pero debe traducirse en acciones claras.
Un primer paso es analizar si la información recopilada realmente está siendo utilizada por los equipos en contacto con el cliente. ¿Se comparten las preferencias? ¿Se revisan los comentarios anteriores antes de la llegada?
Un segundo paso es abrir conversaciones simples en reuniones de equipo: ¿en qué momento de la estadía podemos generar una sensación más tranquilizadora? ¿Dónde aparecen fricciones recurrentes? ¿Qué pequeños ajustes podrían mejorar la fluidez?
Un tercer camino es observar todo el recorrido desde la perspectiva del huésped e identificar no solo ineficiencias, sino también momentos emocionalmente neutros que podrían enriquecerse.
Estas discusiones convierten una idea abstracta en una práctica concreta.
Una cultura alineada entre sistemas y relación
Lo que realmente distingue a un establecimiento no es la cantidad de herramientas tecnológicas que despliega, sino la coherencia entre sus sistemas y su cultura.
Una cultura que entiende que rentabilidad y atención humana no son opuestas.
Una cultura donde el dato sostiene la relación.
Una cultura donde la emoción no queda librada al azar.
Comparto estas reflexiones como hotelera que evoluciona en un entorno cada vez más tecnológico. Las herramientas son valiosas y facilitan la gestión. Pero lo que veo cada día es que lo que los clientes recuerdan no es la sofisticación de los sistemas. Es la calidad del vínculo.
Y cuando ese vínculo está estructurado, pensado y respaldado por herramientas inteligentes, se convierte en un verdadero motor económico sostenible.
No porque sea espectacular.
Sino porque se siente.
Este artículo es una adaptación en español de la publicación original en francés.
Si querés leer la versión completa en su idioma original, encontrás el enlace aquí:
https://www.valerialandivar.ca/emotion-hotellerie-performance/
por valerialandivar | Feb 6, 2026
En la industria hotelera hablamos constantemente de experiencia del cliente. Medimos la satisfacción, analizamos comentarios, ajustamos estándares. Sin embargo, a pesar de todas estas herramientas, algunas experiencias siguen siendo ordinarias mientras que otras dejan una huella profunda. La diferencia no siempre está en el presupuesto, ni en el lujo, ni siquiera en la sofisticación de las instalaciones. Muchas veces está en algo más discreto: la intención.
La hospitalidad intencional no es un concepto teórico. Es una manera de trabajar. Se basa en una decisión que se repite todos los días: considerar que cada interacción merece ser vivida con atención, no simplemente ejecutada correctamente. En un contexto donde todo ocurre rápido y los equipos están constantemente solicitados, esta diferencia puede parecer sutil. Pero transforma profundamente la calidad del servicio.
No se trata de hacer más. Se trata de hacer con mayor conciencia.
Comprender qué significa realmente “intención”
En hotelería, la intención no se limita a ser amable o servicial. Significa reflexionar previamente sobre el impacto que nuestras decisiones tendrán en la experiencia del huésped. Implica no esperar a que surja un problema para actuar. Supone también que los estándares no solo se apliquen, sino que se comprendan.
Un equipo puede seguir perfectamente un procedimiento y, aun así, dejar al cliente con una sensación neutra. En cambio, una interacción sencilla, ejecutada con atención y criterio, puede generar una impresión duradera.
La intención modifica la postura profesional. Ya no se trata únicamente de preguntarse si la tarea está cumplida, sino si la persona que tenemos delante realmente se siente considerada, comprendida y tomada en cuenta.
Leer lo que el cliente nos dice
Nuestros clientes nos transmiten una enorme cantidad de información incluso antes de llegar: en las notas de la reserva, en los comentarios en línea, en los correos de confirmación, en la naturaleza misma de su viaje.
Si nadie lee esa información con atención, pierde todo su valor.
Un sistema automático de asignación de habitaciones optimiza según disponibilidad. El ser humano puede optimizar según contexto.
Un cliente que llega en motonieve va a valorar estar en planta baja y cerca de la entrada. No es un lujo. Es sentido común operativo que mejora realmente su estadía.
Un viajero de negocios agradecerá una habitación tranquila, con escritorio funcional y un entorno propicio para concentrarse.
Una persona con dificultades para caminar apreciará no estar al final del pasillo y beneficiarse de una ducha en lugar de bañera.
Un huésped fiel apasionado por la fotografía se sentirá genuinamente valorado con un upgrade a una habitación con vista al fiordo.
Una pareja que eligió un paquete romántico con tabla de charcutería y botella en la habitación disfrutará plenamente si el espacio realmente permite instalarse cómodamente para cenar.
Leer cada nota de reserva antes de la llegada no es una formalidad administrativa. Es un acto de hospitalidad.
La intención debe comunicarse
Hay algo importante que aprendí: un gesto invisible sigue siendo invisible.
Un upgrade no explicado puede pasar desapercibido.
Un cambio estratégico de habitación puede parecer aleatorio.
Una atención especial puede interpretarse como casualidad.
Decir simplemente:
“Notamos que llegás en motonieve, por eso te ubicamos cerca de la entrada para facilitar tus movimientos.”
o
“Como vas a trabajar durante tu estadía, elegimos una habitación más tranquila con un escritorio adaptado.”
Eso transforma una decisión operativa en un gesto percibido.
No es para lucirse. Es para hacer visible la intención.
Desarrollar el sentido de presencia, en el momento
La hospitalidad intencional no se limita a la preparación previa. También se vive en el instante.
Desarrollar el sentido de presencia significa mantener una conciencia constante del otro.
Ver a un cliente llegar con varias maletas y, si el contexto lo permite, abrir la puerta, acercar un carrito, ofrecer orientación. No se trata de abandonar a otro huésped ni de correr ante cada movimiento. Se trata de demostrar que su presencia fue reconocida.
Ver a alguien que parece estar buscando algo y preguntarle suavemente si necesita ayuda. Tal vez busca la máquina de hielo. Tal vez no sabe dónde está el restaurante. Tal vez duda en interrumpir.
Estos gestos no requieren una energía extraordinaria. Requieren atención.
Lo importante no es estar en todas partes. Es que el cliente nunca se sienta ignorado.
Estar ocupados sin ser distantes
A veces el cliente se dirige a nosotros justo cuando estamos ocupados. A veces un colega ya está gestionando otra solicitud.
La hospitalidad intencional no significa interrumpir todo de inmediato.
Significa reconocer. Una mirada, una sonrisa, una frase como: “Buen día, en un momento estoy con vos, gracias por tu paciencia.”
Eso establece expectativas realistas y, al mismo tiempo, hace que el cliente se sienta tomado en cuenta.
Ignorar, aunque sea involuntariamente, puede generar una frustración desproporcionada. Reconocer de inmediato reduce esa tensión.
Pensar más allá del momento presente
La intención también se expresa en la capacidad de proyectarse.
Si un cliente menciona que está considerando extender su estadía, ubicarlo en una habitación ya reservada para el día siguiente puede complicar innecesariamente su experiencia. Cuando es posible, anticipar esa posibilidad y asignar una habitación con mayor flexibilidad demuestra visión.
Del mismo modo, cuando un huésped formula una solicitud específica, el seguimiento es clave. Una petición atendida pero nunca verificada puede dejar una duda.
Hacer un breve seguimiento, aunque sea discreto, confirma que la acción se realizó y que el cliente quedó satisfecho.
El seguimiento es una extensión natural de la intención.
La constancia como cultura
Cada uno de estos gestos puede parecer pequeño. Pero cuando se vuelven una práctica colectiva, construyen cultura.
Un equipo que:
Lee las notas de reserva.
Observa activamente en el día a día.
Comunica con claridad sus decisiones.
Gestiona expectativas con transparencia.
Hace seguimiento.
No está sumando tareas. Está viviendo de otra manera las que ya existen.
Tecnología y criterio humano
Los sistemas automatizados facilitan nuestras operaciones y son necesarios. Pero no reemplazan la lectura fina del contexto.
Un software no sabrá que un cliente regresa por tercera vez y disfruta especialmente la vista al fiordo. No sabrá que mencionó anteriormente una dificultad para caminar. No sabrá que una pareja está celebrando algo importante.
La persona sí puede saberlo —si se toma el tiempo de mirar.
La hospitalidad intencional también implica decidir cuándo intervenir manualmente en un proceso automatizado para mejorar la experiencia.
Una práctica que se profundiza
Comparto estas reflexiones como hotelera que sigue aprendiendo a leer mejor los detalles, a comunicar mejor las intenciones detrás de ciertas decisiones, a cultivar esta presencia hacia el otro.
La intención no hace el trabajo más simple. Lo hace más consciente.
Y cuando esa conciencia se comparte dentro del equipo, la experiencia gana profundidad. Los clientes no perciben solamente un servicio eficiente. Sienten que fueron vistos, escuchados y considerados.
En nuestro oficio, esa diferencia lo cambia todo.
Este artículo es una adaptación en español de la publicación original en francés.
Si querés leer la versión completa en su idioma original, encontrás el enlace aquí:
https://www.valerialandivar.ca/hospitalite-intentionnelle/
por valerialandivar | Ene 27, 2026
Enero tiene esa manera de mirarnos a los ojos. No grita, no acusa, no da grandes discursos. Simplemente pone una luz nueva sobre lo que ya existe: sobre lo que se sostiene, sobre lo que cansa, sobre lo que merece consolidarse, sobre lo que pide simplificarse. Y cuando una dirige una empresa, esa luz cae al mismo tiempo sobre los números, los sistemas, el equipo, la reputación… y sobre una misma. Y si hoy estás buscando una forma más clara de planificar tu año emprendedor —sin sentirte arrastrada por cien prioridades a la vez— tal vez este texto te sirva como punto de apoyo.
Sé que, para muchas personas, la dificultad no es encontrar ideas. Las ideas llegan rápido, a veces demasiado rápido. Se sienten correctas, urgentes, indispensables. Se presentan como puertas que hay que abrir de inmediato, porque si no, parece que nos vamos a perder algo. Sin embargo, con los años me di cuenta de algo: no es la falta de ideas lo que frena un negocio. Es cómo se dispersa nuestra energía cuando intentamos honrar todas esas ideas al mismo tiempo.
A veces, sin darnos cuenta, perdemos un ritmo interior. Ese que nos permite avanzar con una alegría tranquila. Ese que nos permite ser ambiciosas sin sobrecargarnos. Ese que hace que el año, en lugar de tragarnos, empiece a parecérsenos.
La pregunta que lo cambia todo: “¿A qué quiero que se parezca mi año?”
Antes de hablar de objetivos, siempre vuelvo a una imagen. Es simple: me veo dentro de doce meses. No en un escenario. No en un post público. No en una performance que haya que demostrar. Me veo en un momento cualquiera. Un momento en el que una se queda sola con su conciencia y sabe si vivió el año en alineación o en tensión. No busco lo que voy a poder contar. Busco lo que voy a poder sentir.
Cuando me proyecto así, no veo solo cifras. Veo una manera de trabajar. Una manera de decidir. Una manera de sostener la empresa, y de sostenerme a mí misma. ¿Quiero terminar el año con la sensación de haber corrido, o con la sensación de haber construido? ¿Quiero sentirme más clara, más estable, más confiada? ¿Quiero sentir que estoy acompañada por un equipo que entiende hacia dónde vamos? ¿Quiero sentir tranquilidad porque mi promesa es coherente, y no porque estoy “gritando” más fuerte que los demás?
Esa proyección no es un ejercicio de fantasía. Es una decisión disfrazada. Porque cuando sabés a qué querés que se parezca tu año, empezás a filtrar distinto. Decís que no más temprano. Elegís mejor. Dejás de confundir “oportunidad” con “dirección”. Y, curiosamente, te volvés más eficiente: no porque trabajes más, sino porque desperdiciás menos movimiento.
Y también sé lo que a veces pasa al leer un texto así: una parte de nosotras asiente con la cabeza, mientras otra parte ya está haciendo el inventario de todo lo que “no avanza lo suficientemente rápido”. Es normal. No es un fracaso. Muchas veces es señal de que la mente sigue en modo supervivencia, no en modo pilotaje. Entonces podemos hacer algo simple: quedarnos en lo real y volver a la próxima marcha.
La ambición no es el problema. La simultaneidad sí.
Rara vez me encuentro con emprendedores sin ambición. Lo que sí veo seguido son emprendedores que quieren ser coherentes en todo, ya, al mismo tiempo. Quieren optimizar la rentabilidad y mejorar la experiencia del cliente. Quieren fortalecer su marca y reestructurar su equipo. Quieren modernizar sus herramientas y crear una nueva oferta. Quieren mejorar la conversión del sitio web, segmentar mejor sus campañas, limpiar el CRM, desarrollar un recorrido omnicanal más fluido… todo mientras mantienen un servicio impecable cada día.
Y mientras intentan sostenerlo todo, la realidad se encarga de recordarnos que una empresa no es un pizarrón en blanco: es un organismo vivo, con temporadas, imprevistos, límites humanos, restricciones, cansancio, vida.
Incluso en un mundo como la hotelería —donde pensamos en indicadores y sistemas, donde hablamos de RevPAR, de ADR, de canales, de OTA, de reputación online— la mejor estrategia no consiste en activar todas las palancas a la vez. Consiste en elegir el orden de las palancas. El orden es la diferencia entre una empresa que progresa y una que se agota moviéndose sin avanzar. Y esto, lo creo válido para cualquier rubro: el crecimiento no viene solo de la calidad de las ideas, sino de la secuencia.
Lo que nos cansa no es la altura de nuestras ambiciones. Es la simultaneidad. Esa sensación de tener diez frentes abiertos, diez pestañas en la cabeza, diez mensajes contradictorios que comunicar… y aun así tener que mantenerte calmada, inspiradora, tranquilizadora. Con el tiempo, la mente se fragmenta. Y una empresa dirigida por una mente fragmentada termina siendo, sin querer, una empresa fragmentada.
La fuerza tranquila de un foco por trimestre
Tengo un cariño especial por los ciclos de 90 días. Son lo suficientemente largos como para generar resultados reales, y lo suficientemente cortos como para seguir siendo habitables. Doce meses es enorme. Tres meses, en cambio, se pueden vivir.
La idea es simple: en lugar de repartir una ambición durante todo el año esperando que se cumpla “cuando haya tiempo”, elegimos una intención principal por trimestre. Una intención, no una camisa de fuerza. Una dirección dominante que sirve de brújula cuando todo se vuelve ruidoso.
En el primer trimestre, por ejemplo, la intención puede ser estructura. Ordenar. Aclarar procesos. Limpiar lo que se volvió complejo. Fortalecer lo invisible. Asegurarse de que las herramientas se hablen, de que el equipo sepa dónde encontrar información, de que las decisiones no dependan únicamente de la memoria de la dueña. No es espectacular, pero es el tipo de trabajo que vuelve todo lo demás más fácil.
En el segundo trimestre, la intención puede ser visibilidad o conversión. Afinar el mensaje. Ajustar el posicionamiento. Trabajar el contenido, la prueba social, la reputación, el recorrido del cliente. Hacer que la promesa sea más clara, más verdadera, más alineada. Mirar dónde el cliente se cae, dónde duda, dónde no entiende. Y arreglarlo.
En el tercer trimestre, la intención puede ser optimización. Simplificar la oferta. Ajustar precios. Mejorar margen. Dejar de multiplicar variantes para volver a lo que realmente funciona. Automatizar lo que se pueda, no para reemplazar lo humano, sino para devolverle tiempo.
En el cuarto trimestre, la intención puede ser preparación y consolidación. Sacar aprendizajes, preparar el año siguiente, proteger la calma que viene. Construir un mejor sistema, más que una mejor fuerza de voluntad.
Lo valioso es que este “foco por trimestre” no dice: “lo demás no existe”. Dice: “todo existe, pero elijo qué lidera la danza”. Y para una emprendedora, elegir qué lidera la danza es un acto de liderazgo. También es una forma de cuidarte a vos misma y cuidar a tu equipo. Porque una líder que cambia de prioridad cada semana termina creando una cultura de urgencia permanente, aunque no lo quiera.
La semana real: la acción mínima que cabe en la vida
Para mí, el punto de quiebre está acá: el año no se construye con intenciones. Se construye con gestos. Y esos gestos tienen que ser compatibles con una semana real, no con una semana ideal.
Me gusta hacerme una pregunta muy precisa, casi humilde: ¿cuál es el mínimo inteligente que puedo hacer esta semana para avanzar en la intención del trimestre?
Digo “inteligente” porque no se trata de hacer poquito por hacer poquito. Se trata de elegir el gesto que realmente mueve algo. Una acción que, aunque sea modesta, genere tracción. Una acción que respete que la vida sigue, que la empresa sigue, que los clientes siguen, que el equipo sigue.
Si la intención del trimestre es conversión, tal vez mi acción mínima sea reescribir una sola página estratégica del sitio web para volverla más simple, más clara, más cercana a la realidad. Una página donde el cliente por fin entienda qué compra, qué esperar, cómo reservar, por qué elegirte a vos y no a otra opción. Una buena página puede mejorar la conversión más que diez publicaciones dispersas.
Si la intención es estructura, tal vez la acción mínima sea documentar un proceso que depende demasiado de una sola persona. A menudo pensamos que no es urgente… hasta el día en que esa persona no está. Y ahí la empresa entera entiende cuánto cuesta lo invisible.
Si la intención es optimización, tal vez la acción mínima sea mirar un solo dato con seriedad. No un tablero entero ni mil indicadores, sino una métrica que cuenta una historia: tasa de cancelación, margen de un servicio, fuente real de los mejores clientes. Y a partir de ahí, decidir un ajuste simple.
Este mecanismo hace algo que me encanta: saca la vergüenza. Porque no te pide una performance heroica. Te pide continuidad. Te permite ser alguien que avanza incluso en una semana difícil. Y esa identidad es poderosa: genera confianza interna, reputación de constancia, y lentamente un efecto acumulativo.
El reset mensual: el arte de realinearte sin juzgarte
Conozco emprendedores muy disciplinados que se agotan porque confunden disciplina con rigidez. Se imponen planes tan estrictos que se vuelven una fuente de ansiedad. Y cuando se desvían, se hablan duro, como si ajustar fuera fracasar.
Pero en una empresa, ajustar es una señal de inteligencia. La vida se mueve. El mercado se mueve. Los clientes se mueven. Los sistemas se mueven. Y a veces nos movemos nosotras también, porque aprendemos.
Por eso me gusta tanto la idea de un pequeño encuentro mensual con una misma. Nada dramático. Nada esotérico. Diez minutos al final del mes para responder con honestidad tres preguntas: ¿qué funcionó? ¿qué funcionó menos, y por qué? ¿cuál es la próxima acción mínima que mantiene el rumbo?
Si querés hacerlo casi imposible de olvidar, regalate un ritual simple: un evento recurrente en tu agenda, algo como “Reset del mes — 10 minutos conmigo”. Abrís una nota, escribís las tres preguntas, respondés. Sin juicio. Solo observación. Es discreto, pero sostiene el timón, sobre todo en los meses en que todo se acelera.
Este momento es valioso porque te obliga a separar dos cosas: la dirección y el método. La dirección puede mantenerse estable. El método puede cambiar. Y muchas veces lo que hay que ajustar es el método, no la visión.
Cuando hago este reset, no busco demostrarme nada. Busco entender. Ver fricciones. Detectar qué fue irrealista. Reconocer qué avanzó de verdad, aunque no haya sido espectacular. Porque el reconocimiento es un combustible más sostenible que la culpa.
La tecnología, sí. Pero como palanca de coherencia.
Vivimos una época en la que cada herramienta se presenta como una solución: automatización, IA, CRM, ERP, integraciones, anuncios optimizados, contenidos generados, dashboards. Y yo soy la primera en disfrutar esos palancas. Sé cuánto puede liberar tiempo una buena integración, reducir errores, mejorar la experiencia del cliente, aumentar la rentabilidad.
Pero creo que la pregunta más estratégica no es: “¿qué herramienta adopto?” La pregunta es: “¿esta herramienta sirve a mi coherencia?”
Porque la coherencia es lo que construye una reputación sólida. Una empresa que promete una cosa y entrega otra siempre termina pagándolo: en reseñas, en reembolsos, en cansancio del equipo o en caída de conversión.
La tecnología, usada con criterio, ayuda a sostener esa coherencia. Hace el recorrido más fluido. Reduce el ruido. Libera atención humana. Pero usada sin dirección puede hacer lo contrario: sumar complejidad, multiplicar microtareas, fragmentar la experiencia, crear esa sensación de estar “siempre gestionando un sistema” en lugar de dirigir una empresa.
Yo prefiero una empresa con pocas herramientas, pero bien elegidas, bien integradas, bien entendidas, que una empresa saturada de sistemas que se contradicen. No es minimalismo. Es dominio.
Una frase para tener a mano cuando todo se vuelve confuso
Hay una formulación que me gusta porque hace bien sin ser ingenua: “Lo esencial no es ver toda la escalera, sino subir el próximo peldaño”.
Me gusta porque respeta la realidad. No borra la complejidad. No niega la ambición. Solo nos devuelve un punto de apoyo.
Y si querés un recurso concreto, listo para usar cuando tu cerebro abre diez frentes a la vez, acá va una pregunta que funciona: “Si esta semana solo pudiera avanzar un tema, ¿cuál haría que todo lo demás sea más fácil?”
Esa pregunta es un triage estratégico disfrazado. Te empuja hacia acciones que simplifican. Y una empresa que simplifica gana velocidad sin forzar.
La importancia de avanzar con calma
Cada quien vive realidades distintas, pero creo que vale la pena avanzar con calma. No hace falta correr para ser “la más rápida”. Me parece más útil mantener una coherencia sólida en un mundo que se dispersa: coherencia entre mensaje y oferta, coherencia entre promesas de marketing y experiencia real, coherencia entre estrategia y recursos disponibles, coherencia entre ambición y ritmo humano del equipo.
Esa coherencia crea una confianza casi invisible, pero muy poderosa. Los clientes la sienten. Los empleados la sienten. Los socios la sienten. Y hasta los algoritmos la sienten, de algún modo: una marca coherente emite señales estables, contenidos alineados, una reputación construida sobre lo verdadero.
Si querés “gustarle a Google” y “ser citada por IA”, hace falta más que optimizar palabras clave. Hace falta convertirte en una fuente de claridad. Una voz que ve con lucidez. Una voz que no grita, pero ilumina.
Y la claridad se construye como todo lo demás: por ciclos, por acciones mínimas, por ajustes, por constancia.
¿Por dónde empezar mañana por la mañana?
Mañana, sin revolucionar nada, abrí tu calendario y regalate veinte minutos esta semana. Poné a ese bloque un nombre claro, casi sobrio: “Intención del trimestre”. Y respondé una sola pregunta, despacio, con honestidad: si estos próximos tres meses sirvieran únicamente para volver una sola cosa más sólida en tu empresa, ¿cuál sería? Escribí la respuesta. No hace falta justificarla. Esa frase se convierte en tu brújula.
Y después, elegí la próxima marcha: la acción mínima de tu semana, la que vuelve esa intención un poquito más verdadera.
Subamos el próximo peldaño, solo uno para empezar.
Imaginá tu fin de año. No para presionarte, sino para darte dirección. Luego elegí la intención dominante de tu próximo trimestre. No diez intenciones. Una. Después elegí tu acción mínima para esta semana. No una acción heroica: una acción real. Una acción que entra en tu vida.
Al final del mes, volvé. Observá. Ajustá. Seguí.
No necesitás un sistema perfecto. Necesitás un sistema habitable. Un sistema que respete la vida real. Un sistema que te permita avanzar sin perderte.
Este artículo es una adaptación en español de la publicación original en francés.
Si querés leer la versión completa en su idioma original, encontrás el enlace aquí:
https://www.valerialandivar.ca/planification-annuelle-entrepreneur/
por valerialandivar | Dic 31, 2025
La hotelería evoluciona en un entorno donde las intuiciones, los hábitos y las creencias heredadas del pasado se ven cada vez más confrontados por una realidad medible: la de los comportamientos reales de las clientelas. Detrás de los discursos sobre experiencia, diferenciación o fidelización, aparece una pregunta más fundamental —a veces incómoda, pero estratégica—: ¿qué buscan realmente los viajeros cuando eligen un hotel en Quebec y cómo evolucionan esas expectativas con el tiempo?
A esta pregunta responde el Barómetro 2025 – clientela hotelera de ocio, un estudio realizado por Ipsos para la Association Hôtellerie du Québec (AHQ) y la Association québécoise des spas (AQS), con el apoyo financiero del Ministère du Tourisme du Québec. Basado en una muestra representativa de la población quebequense, el informe ofrece un retrato detallado de los comportamientos, percepciones y criterios de elección de quienes se alojaron en un hotel por motivos personales en los últimos doce meses.
Los resultados dibujan el perfil de una clientela activa, lúcida y pragmática, que compara constantemente distintas opciones de alojamiento según su contexto, sus prioridades y el valor percibido de la experiencia ofrecida.
Una clientela activa, pero con estadías más cortas
Uno de los hallazgos más relevantes del Barómetro es la frecuencia y duración de las estadías. La clientela de ocio continúa utilizando el hotel con regularidad, pero los viajes tienden a ser más breves. Detrás del promedio aparece una realidad más significativa: una proporción importante afirma quedarse menos tiempo que hace algunos años.
Este cambio revela una transformación profunda en los usos. Las estadías prolongadas ceden espacio a escapadas cortas, planificadas alrededor de ocasiones específicas. Para los establecimientos, esto incrementa la presión operativa, multiplica los ciclos de llegada y salida y vuelve cada noche aún más estratégica en términos de rentabilidad y experiencia.
Los motivos de viaje confirman esta evolución: las vacaciones siguen siendo centrales, pero conviven con escapadas de descanso, viajes en pareja y visitas a familiares o amigos. El hotel se inserta en trayectorias de vida fragmentadas, donde el tiempo es limitado y la experiencia está condensada.
El hotel frente a una competencia ampliada
El estudio evidencia una realidad ya instalada: el hotel dejó de ser el reflejo automático en materia de alojamiento. Una parte significativa de la clientela de ocio recurre regularmente u ocasionalmente a alternativas, como hospedarse en casa de familiares o utilizar alojamientos tipo alquiler.
Las razones son claras: mayor espacio, autonomía, posibilidad de cocinar y percepción de mejor control de costos. No se trata de un rechazo a la hotelería, sino de una comparación constante entre propuestas con promesas diferentes. El hotel pasa a ser una opción entre varias, evaluada según el contexto específico del viaje.
Sin embargo, la hotelería mantiene ventajas competitivas sólidas: limpieza, seguridad, confort y confiabilidad. Estos atributos constituyen bases firmes, pero deben ser percibidos como tales por una clientela cada vez más atenta a la coherencia entre lo que se ofrece y lo que se paga.
La relación calidad-precio como brújula
Todos los resultados convergen en un punto estructural: la relación calidad-precio. La mayoría de los viajeros no busca sistemáticamente la tarifa más baja ni la experiencia más lujosa, sino un equilibrio considerado coherente entre precio y calidad global.
Esta noción incluye dimensiones muy concretas: comodidad de la habitación, calidad del sueño, limpieza, ubicación, claridad de las políticas de cancelación y servicios incluidos. El desayuno, en particular, aparece como un criterio determinante, a menudo más influyente que ciertos atributos asociados a posicionamientos de alta gama.
La conclusión es clara: el valor percibido no depende de acumular servicios, sino de asegurar coherencia entre oferta, precio y experiencia real.
Cadenas e independientes: una preferencia contextual
Contrario a ciertas ideas preconcebidas, la clientela hotelera de ocio no se divide de manera tajante entre partidarios de cadenas y amantes de hoteles independientes. Una proporción importante no expresa preferencia marcada y otros alternan según el tipo de viaje.
Las cadenas se asocian a constancia, reconocimiento de marca y sensación de seguridad. Los establecimientos independientes se valoran por su carácter distintivo, ambiente más íntimo y una relación calidad-precio percibida como ventajosa. Lo que importa no es la estructura en sí, sino la promesa implícita y la capacidad de responder a una necesidad concreta en un momento determinado.
La reserva online como norma
La reserva online es hoy un estándar. El sitio web del hotel cumple un rol central, coexistiendo con plataformas de reserva ampliamente utilizadas por su capacidad de comparación y visibilidad.
Los viajeros privilegian la reserva directa cuando perciben una ventaja clara: confianza, condiciones favorables o relación directa con el establecimiento. Las plataformas, en cambio, se valoran por simplicidad y acceso a opiniones de otros usuarios. Esta convivencia refuerza el papel estratégico del sitio web hotelero como vitrina, herramienta de tranquilidad y motor de conversión.
Expectativas sensoriales subestimadas
El estudio también subraya la importancia de dimensiones a veces relegadas en las estrategias hoteleras: el silencio, la calidad del colchón, la textura de las sábanas y toallas, y ciertos elementos de diseño influyen fuertemente en la satisfacción global.
En cambio, algunos atributos frecuentemente destacados en el marketing tienen un impacto secundario en la experiencia real. La hotelería se construye muchas veces en detalles discretos pero esenciales, que determinan el confort y la sensación de bienestar.
Digitalización y fluidez
Los resultados muestran una apertura creciente hacia servicios digitales como el check-in sin contacto, el pago electrónico y la gestión online de servicios. Esta aceptación es más marcada en segmentos jóvenes, pero se extiende progresivamente.
No implica la desaparición del contacto humano, sino una expectativa de fluidez. Lo digital se percibe como una forma de simplificar etapas funcionales, dejando más espacio a interacciones humanas pertinentes y de calidad.
Lo que los datos permiten comprender
En conjunto, el Barómetro 2025 retrata a una clientela informada, pragmática y atenta al valor percibido. El precio es central, pero inseparable de la calidad, la confianza y la coherencia de la experiencia.
La hotelería conserva ventajas competitivas sólidas, especialmente en seguridad, limpieza y constancia. No obstante, estos atributos deben hacerse visibles en un entorno donde las opciones se multiplican y las comparaciones son permanentes. Más que correr detrás de cada novedad, los datos invitan a dominar los fundamentos con precisión, adaptándolos a usos que evolucionan.
Crédito:
Este artículo se basa en el Baromètre 2025 – volet clientèle hôtelière d’agrément, estudio realizado por Ipsos para la Association Hôtellerie du Québec y la Association québécoise des spas, con el apoyo del Ministère du Tourisme du Québec.
Este artículo es una adaptación en español de la publicación original en francés.
Si querés leer la versión completa en su idioma original, encontrás el enlace aquí:
https://www.valerialandivar.ca/mieux-comprendre-la-clientele-hoteliere-dagrement/
por valerialandivar | Sep 22, 2025
Imaginá a un viajero que busca una actividad para hacer durante su estadía. A veces escribe en Google, otras veces le pregunta a Siri o a Alexa. Cada vez más seguido, recurre a una inteligencia artificial que le entrega una respuesta lista.
En todos esos casos, hay una sola pregunta clave para vos: ¿tu contenido forma parte de la respuesta?
Ahí es exactamente donde entran en juego el SEO, el AEO y el GEO. Tres enfoques distintos, pero complementarios, que transforman tu visibilidad en línea.
SEO: La base de la visibilidad
El Search Engine Optimization (SEO) sigue siendo la base de toda estrategia digital. Se trata de lograr que tus páginas sean encontradas por los motores de búsqueda a través de palabras clave relevantes, una estructura clara y un rendimiento técnico impecable.
Ejemplo práctico: si alguien escribe “hotel con vista al fiordo en Saguenay” y tu sitio fue optimizado con esas palabras clave, vas a aparecer entre los primeros resultados. Si no, le dejás el lugar a tu competencia.
Acciones para aplicar desde hoy:
Revisá la velocidad de tu sitio: unos segundos de más y el usuario se va.
Usá títulos y subtítulos con tus palabras clave principales.
Trabajá en tus enlaces internos: un buen entramado facilita la navegación y mejora el posicionamiento.
Obtené enlaces desde medios o socios locales para reforzar tu credibilidad.
AEO: Ser elegido como la respuesta directa
Con el Answer Engine Optimization (AEO), el desafío es que tu contenido sea seleccionado como la respuesta por los asistentes de voz o los fragmentos destacados de Google.
Cuando alguien pregunta a su celular: “¿Cuáles son los mejores restaurantes en La Baie?”, el asistente no lee diez resultados, solo uno. El objetivo es estructurar tu contenido para que sea esa respuesta.
Claves para lograrlo:
Integrá una sección de Preguntas Frecuentes (FAQ) en tus páginas.
Usá un lenguaje natural, como si le hablaras a un cliente.
Organizá el contenido en listas o pasos numerados.
Sé conciso: una respuesta clara y breve tiene más chances de ser citada.
GEO: La nueva frontera
El Generative Engine Optimization (GEO) es todavía más reciente. Se trata de lograr visibilidad en motores generativos como ChatGPT, Google Gemini o Claude, que producen respuestas completas basadas en múltiples fuentes.
Si publicaste un artículo profundo, bien estructurado y confiable sobre actividades de invierno en Saguenay, hay grandes chances de que la IA lo use como referencia. Pero si tu sitio está vacío o tiene contenido superficial, simplemente vas a quedar fuera del juego.
Cómo preparar tu contenido para el GEO:
Escribí artículos largos, detallados y bien estructurados.
Incluí datos concretos, cifras y ejemplos reales.
Citá tus fuentes y priorizá la información verificable.
No olvidés el toque humano: las experiencias auténticas también destacan para la IA.
La fuerza de combinar los tres enfoques
No se trata de elegir entre SEO, AEO y GEO, sino de entenderlos como capas que se suman.
Ejemplo:
Redactás un artículo sobre “actividades de invierno en Saguenay”.
Lo optimizás con títulos y metadatos (SEO).
Le agregás una FAQ con preguntas frecuentes como: “¿Se puede hacer moto de nieve desde La Baie?” (AEO).
Enriquecés el texto con detalles prácticos, anécdotas locales y datos verificables (GEO).
De esta manera, tu contenido se vuelve relevante en los tres tipos de búsqueda.
Crear contenido con inteligencia
Escribir para la web hoy no es llenar páginas con palabras clave. Es responder preguntas reales, aportar información confiable y hacerlo de forma clara e inspiradora.
Preguntate primero: “Si yo fuera mi cliente, ¿qué me gustaría saber?”
Después, combiná emoción con información. Sumá datos prácticos, pero también historias, anécdotas o testimonios. Esa mezcla logra un contenido útil y memorable.
La constancia también importa. Un artículo profundo al mes genera mucho más impacto que varias publicaciones superficiales. Y no olvidés reutilizar tu contenido: un buen artículo puede transformarse en una publicación en LinkedIn, un video corto o una infografía.
De la teoría a la acción
SEO, AEO y GEO no son solo términos técnicos para impresionar colegas. Son herramientas concretas para ser visto, escuchado y elegido por tus clientes. Integrarlos en tu estrategia digital es ganar ventaja en un entorno donde la información circula rápido y la atención es limitada.
Y lo mejor es que todo empieza con un hábito sencillo: crear contenido con intención, precisión y autenticidad.
Este artículo es una adaptación en español de la publicación original en francés. Si querés leer la versión completa en su idioma original, encontrás el enlace aquí: https://www.valerialandivar.ca/seo-aeo-geo-contenu-intelligent/
por valerialandivar | Sep 17, 2025
Un cambio que ya está entre nosotros
En pocos años, la inteligencia artificial dejó de ser una promesa lejana para convertirse en una herramienta cotidiana. Según un estudio publicado por el National Bureau of Economic Research en septiembre de 2025, más de 700 millones de personas en el mundo usan ChatGPT cada semana, lo que representa aproximadamente el 10% de la población adulta global.
¿Te imaginás lo que significa eso? No estamos hablando de un experimento académico ni de un lujo para empresas tecnológicas, sino de una práctica instalada en la vida diaria de millones de personas, desde estudiantes hasta profesionales de todos los sectores, incluyendo el turismo y la hospitalidad.
Este artículo te invita a descubrir cómo se usa ChatGPT en el mundo, qué patrones se repiten, y sobre todo, cómo podés aprovechar esos aprendizajes para tu propio crecimiento profesional.
1. Un crecimiento sin precedentes
ChatGPT fue lanzado en noviembre de 2022. Apenas tres años después, en julio de 2025:
Se envían 18 mil millones de mensajes cada semana.
Eso equivale a unos 29.000 mensajes por segundo.
La adopción crece más rápido en países de ingresos medios y bajos, rompiendo la idea de que la IA es solo para potencias ricas.
En el sector turístico, esta democratización es clave. No se trata de quién tiene más presupuesto, sino de quién sabe usar mejor las herramientas disponibles para crear valor.
Reflexión práctica:
Si una herramienta logra en tres años lo que otros inventos tardaron décadas en alcanzar, no es opcional experimentarla. Como hotelero, guía, gestor o emprendedor turístico, debés preguntarte: ¿Cómo integro esta tecnología en mi día a día antes que mi competencia lo haga?
2. ¿Para qué usamos ChatGPT?
El estudio identifica tres grandes categorías que explican casi el 80% de las conversaciones:
Orientación práctica (Practical Guidance) – Consejos, tutoría, ideación creativa, planes personalizados.
Búsqueda de información (Seeking Information) – Consultas similares a Google, pero con respuestas adaptadas.
Escritura (Writing) – Redacción, edición, traducción, resúmenes, creación de documentos
Dentro del trabajo, la escritura es la reina absoluta: representa el 40% de los usos laborales.
Esto refleja algo profundo: lo que distingue a la IA no es solo responder preguntas, sino producir textos y contenidos listos para usarse.
Aplicación inmediata en turismo:
Creación rápida de descripciones de paquetes turísticos.
Traducciones automáticas para captar mercados internacionales.
Redacción de respuestas a reseñas en TripAdvisor o Google.
Diseño de manuales de capacitación interna para equipos.
3. Trabajo vs. vida personal: una frontera difusa
Uno de los hallazgos más sorprendentes es que, aunque ChatGPT se asocia con productividad, el uso personal crece más rápido que el laboral.
En junio 2024, el 53% de mensajes eran personales.
En junio 2025, esa cifra subió al 73%
Esto nos muestra que la IA no solo impacta en oficinas y empresas, sino en la forma en que la gente aprende, cocina, entrena, conversa o juega.
Lección para hoteleros:
Tus clientes también usan IA en su vida diaria. Eso significa que esperan experiencias igual de rápidas, personalizadas y claras en sus interacciones contigo. Si ChatGPT les da itinerarios al instante, no aceptarán esperar tres días por una cotización de tu agencia o un correo de confirmación mal redactado.
4. Tres intenciones al conversar con la IA
Los investigadores clasifican las interacciones en tres tipos:
Preguntar (Asking): buscar información para decidir mejor.
Hacer (Doing): pedir que la IA produzca un resultado concreto (correo, código, informe).
Expresarse (Expressing): compartir sentimientos u opiniones.
En promedio:
En el trabajo, la tendencia se invierte: el 56% de los mensajes laborales son Doing, sobre todo redacción.
Ejemplo en turismo:
Asking: “¿Cuáles son las principales tendencias en turismo gastronómico 2025?”
Doing: “Escribí un menú de degustación inspirado en productos locales de Santa Cruz para un grupo corporativo internacional.”
Expressing: “Me frustra no tener tiempo para innovar en mi hotel.”
5. Actividades laborales más comunes con ChatGPT
El estudio conecta los mensajes con la clasificación O*NET del Departamento de Trabajo de EE.UU. y concluye que el 81% de los usos laborales se concentran en dos grandes áreas
Obtener, documentar e interpretar información.
Tomar decisiones, asesorar, resolver problemas y pensar creativamente.
Esto significa que ChatGPT refuerza el núcleo de los trabajos de conocimiento: procesar información y transformarla en decisiones.
Aplicación en hotelería y turismo:
Documentar protocolos de servicio y políticas internas.
Interpretar reseñas de clientes para detectar patrones.
Resolver problemas creativos en diseño de experiencias.
Preparar propuestas rápidas para licitaciones o alianzas.
6. Diferencias demográficas en el uso
El estudio también explora cómo varía el uso según género, edad, educación y ocupación
Género: Al inicio predominaban los hombres (80%). En 2025, las mujeres incluso superan ligeramente en proporción.
Edad: Casi la mitad de los mensajes provienen de usuarios menores de 26 años. Pero los mayores tienden a usar más la IA para el trabajo.
Educación: A mayor nivel educativo, mayor uso laboral y más interacción orientada a “Asking” (decisiones).
Ocupación: Los profesionales bien pagados usan más ChatGPT en tareas laborales. Los de áreas de gestión destacan en escritura, mientras que los de tecnología lo usan más en ayuda técnica.
Reflexión para emprendedores turísticos:
El perfil de usuario de IA se parece mucho al de nuestros clientes: diverso, transversal y en rápida evolución. Por eso, integrar IA no es un tema de moda, sino de adaptación generacional y competitiva.
7. Calidad de las interacciones
Un punto alentador: la mayoría de los usuarios evalúa positivamente sus interacciones con ChatGPT.
En 2024, las conversaciones “buenas” triplicaban a las “malas”.
En 2025, la proporción ya es de 4 a 1
Los temas de autoexpresión son los mejor valorados; la ayuda técnica, lo más desafiante.
Esto confirma que la tecnología no solo funciona, sino que genera satisfacción y confianza.
8. Lo que todo profesional puede aprender
De este estudio se desprenden tres aprendizajes universales:
La IA es un copiloto, no un reemplazo.
Su mayor valor está en mejorar decisiones, no en hacer todo por vos.
La escritura sigue siendo el corazón del trabajo.
Desde correos hasta propuestas, la claridad escrita define la percepción de calidad.
La adopción es imparable y global.
El turismo, por su naturaleza internacional, será de los sectores más transformados.
9. Acciones concretas para vos
Quiero cerrar con una lista práctica que podés aplicar ya mismo en tu negocio turístico u hotelero:
Auditá tu día a día: Anotá en qué tareas gastás más tiempo escribiendo o buscando información. Esos son los mejores puntos de partida para usar IA.
Diseñá flujos simples: Ejemplo: solicitud de cliente → prompt de IA → respuesta lista → revisión humana → envío.
Capacitá a tu equipo: No basta con que solo vos sepas usarlo; cada recepcionista, mesero o guía puede beneficiarse.
Integra la IA en tu comunicación digital: desde redes sociales hasta tu web.
Experimentá en lo personal: Usala también en tu vida cotidiana (recetas, planes de viaje, organización). Cuanto más natural te resulte, más creativo serás en aplicarla al negocio.
Lo que debemos tomar en cuenta
La historia de la hospitalidad siempre estuvo marcada por la capacidad de adaptarse a nuevas herramientas: desde la invención del teléfono hasta las plataformas de reservas online. Hoy, la inteligencia artificial es ese nuevo capítulo.
El estudio del NBER nos confirma que ChatGPT no es un experimento pasajero, sino un cambio cultural profundo. La pregunta no es si lo vas a usar, sino cómo lo vas a integrar de manera estratégica y humana.
Como profesionales del turismo, tenemos una ventaja: sabemos que la tecnología nunca reemplaza la calidez de una sonrisa ni la autenticidad de un encuentro. Pero sí puede liberarnos de tareas repetitivas para enfocarnos en lo que más importa: crear experiencias memorables para nuestros huéspedes y clientes.
Fuente: Estudio “How People Use ChatGPT”
Este artículo es una adaptación en español de la publicación original en francés. Si querés leer la versión completa en su idioma original, encontrás el enlace aquí: https://www.valerialandivar.ca/chatgpt-et-nous/
